Une décision soutenue par le premier responsable de Sonatrach, Abdelmoumen Ould Kaddour, qui avait jugé nécessaire la restructuration de l’entreprise de manière à enclencher une nouvelle dynamique visant à augmenter les capacités de production et de commercialisation à l’international dans les produits raffinés et dérivés et dans les hydrocarbures bruts.  Le travail autour de cette organisation a commencé.

Le périple effectué par Ould Kaddour à travers des visites sur les pôles industriels et les centres de production ces dernières semaines entre dans ce cadre. Ces visites ont permis au P-DG de Sonatrach d’expliquer la nouvelle démarche que compte adopter l’entreprise en matière de management, un dossier sur lequel beaucoup d’encre a coulé ces dernières années et sur lequel Sonatrach a été critiquée dans le dernier rapport sur l’Indice de gouvernance des ressources naturelles en Afrique, rendu public en juillet dernier.

L’Algérie, via Sonatrach, fait en effet partie des pays africains dont la gouvernance dans ce domaine est jugée «médiocre» sur la base des indicateurs portant notamment sur les modes d’attribution des droits d’extraction, la prospection, la production, la protection de l’environnement et le recouvrement des recettes. Sur ces points, Sonatrach cumule de mauvaises notes que le P-DG veut effacer dans cette conjoncture difficile tant au plan national qu’international.

Insuffisances

A la tête du groupe depuis mars 2017, soit depuis sept mois, en remplacement d’Amine Mazouzi, Ould Kaddour a mis l’accent, durant ses visites à travers les sites industriels, sur ce qui ne va pas, et sur cette base, il a arrêté, en concertation avec les hauts responsables du groupe, les mesures à mettre en œuvre pour asseoir les bases d’une gestion «efficace». Le P-DG de Sonatrach le dit bien dans la lettre interne du mois de novembre dernier adressée aux travailleurs, la septième depuis sa nomination.

«Ces visites nous ont permis de prendre connaissance des grandes potentialités de notre entreprise, aussi bien humaines que technologiques, mais aussi des insuffisances entravant son bon fonctionnement et par là son développement dans un monde et un environnement économique en perpétuel changement». C’est ainsi qu’il s’est adressé aux travailleurs, annonçant la mise en œuvre de certaines mesures pour pallier les insuffisances constatées et améliorer le fonctionnement de l’entreprise, dans un premier temps.

Car le travail le plus important reste à faire. Il s’agit de l’élaboration d’un «véritable diagnostic». Ainsi, l’entreprise, dont dépendent les principales recettes du pays, manque de clairvoyance et souffre d’absence de données sur son fonctionnement. En effet, malgré la baisse drastique des cours du pétrole depuis 2014, il n’y a pas eu de plan d’action stratégique du groupe pour se préparer aux conséquences d’une telle situation.

Ce ne sera qu’une fois le système d’information mis en place et la «Stratégie Sonatrach 2030» élaborée que les choses commenceront à se clarifier, puisque l’achèvement de ces deux projets permettra aux dirigeants de Sonatrach d’asseoir l’organisation et la stratégie définitive de l’entreprise à l’horizon 2030.

Gaz de schiste, pétrochimie…

«Nous espérons avoir les premiers résultats avant la fin de cette année», écrit Ould Kaddour dans sa lettre. Nous avons appris justement à ce sujet que les éléments de la stratégie 2025-2030 portent entre autres sur la valorisation du gaz de schiste (technologies de rupture, choix de sites pro environnementaux), développement extensif et intensif de la pétrochimie, nouveau modèle énergétique, réorganisation Sonatrach (séparation des 4 fonctions et mise en bourse, mise en bourse des filiales), développement du secteur énergétique privé national. Et au-delà du secteur pétrolier, l’industrie solaire, l’industrie et la chaîne de valeur minière, les industries compétitives axées sur les ressources et les avantages comparatifs algériens.

«S’il était mis en œuvre, ce programme permettrait à l’Algérie d’éviter l’effondrement économique 2020-2022, puis de se hisser en 2025 au niveau des pays émergents disposant de richesses naturelles», notera dans ce cadre Ali Kefaifi, ingénieur civil des mines et ancien conseiller et directeur de la stratégie au ministère de l’Energie (1996-2002).

«Entreprise muette»

Pour Nazim Zouioueche, ancien PDG de Sonatrach, il est parfaitement exact, qu’en matière de vision à long terme, l’entreprise est muette. «M. Ould Kaddour a constaté à juste titre que SH était devenu un agrégat de multiples structures, s’ignorant les unes des autres, sans aucun projet commun, pouvant mobiliser l’ensemble des forces vives de l’entreprise.» Face à un tel constat, il est nécessaire de l’avis de cet ancien premier responsable pour une société comme SH de disposer «d’un projet mobilisateur pour ressouder ses rangs et lui permettre de triompher de tous les obstacles», d’où l’urgence d’un changement.

«On ne peut qu’applaudir à des changements qui redonneront à SH son lustre d’antan. Les hydrocarbures continueront à jouer un rôle important dans le monde pour quelques décennies même si les énergies renouvelables sont appelées à s’imposer de plus en plus, ce qui ajoute un autre challenge essentiel à SH», résumera M. Zouioueche. En attendant la mise en œuvre de cette stratégie, il y a lieu de prendre certaines mesures à court terme entre 2018 et 2020, de l’avis de M. Kefaifi.

«La règle de Pareto recommande de s’intéresser aux 20% d’actions qui entraînent 80% des actions nécessaires et utiles : en trois ans faire passer la production de Hassi Messaoud de 400 000 barils/jour à 800 000 barils jours (Récupérations tertiaires  microbiologique et/ou CO2 de In Salah), découvrir deux gisements éléphants (plus de 500 millions de barils) de pétrole dans le Nord algérien, lancer trois projets de Diméthyl Ether (substitut du gas-oil fabriqué à partir du gaz naturel ), Motorisation GNVA et GNL, geler la construction de raffineries et favoriser le leasing, pétrochimie à Skikda (bases textiles, PET, ABS, SBR, etc.) et Arzew (pneumatiques, autres élastomères)», préconisera-t-il. Plaidant sur le plan de la restructuration, de créer deux filiales autonomes, Sonatrach-Hassi Messaoud et Sonatrach-Hassi R’mel, un grand retard est à rattraper.

Ce qui montre que les différents responsables (cinq au total), qui se sont succédé à la tête de Sonatrach ces dernières années : 10 depuis 2010 n’ont pas  apporté les améliorations susceptibles d’assurer l’efficacité d’un groupe comme Sonatrach à l’entreprise, puisqu’on a assisté plutôt à l’éclatement de scandales de corruption. Que de remous au cours de cette période. Ce qui a ébranlé le management de l’entreprise et affecté son image, que ce soit au niveau interne qu’externe.

Un ancien cadre de l’entreprise résume bien la situation. «Sonatrach, cette société-Etat, tantôt vitrine, tantôt souffre-douleur d’un pays, est bel et bien victime de toutes les expérimentations de ses hommes, des politiques sous casquette d’Etat aux érudits en défenseurs zélés», regrette-t-il, avant de dresser une rétrospective de l’entreprise depuis sa création et d’arriver au projet qu’avait initié Abdelhak Bouhafs.

«Promos, ce projet de modernisation entreprise par Bouhafs dans les années 2000, qui ambitionnait  d’une émergence d’un groupe pétrolier international, est vite tombé en désuétude avec la valse des changements à la tête de l’entreprise, l’ex-ministre Chakib Khellil ne verrait pas ce projet ambitieux d’un bon œil, il sera limogé en mai 2001», se rappellera ce retraité de Sonatrach, pour qui le projet de Bouhafs a eu tout de même l’avantage de mettre en valeur les compétences de l’encadrement de Sonatrach. Mais cela n’a pas apporté de grands changements en matière de gestion des ressources humaines.

Compétences négligées

«Depuis 1998, la situation du secteur pétrolier algérien est extrêmement complexe, mal ou non gérée, sans politique énergétique, et négligeant l’importance des compétences et de la nécessaire gestion du temps», fera remarquer le Dr Ali Kefaifi. Pour les compétences, bon nombre sont parties tenter leurs expériences ailleurs, «si bien que Sonatrach est devenue aujourd’hui un désert de compétences, ce qui a d’ailleurs poussé ses responsables, sans le dire tout haut, à tempérer les départs en retraite et à rappeler et réengager les anciens retraités», tiendra à souligner l’ancien cadre de Sonatrach.

Sur le plan de la production, la décennie 2000 a vu des déclins notables dans les gisements de Hassi Messaoud et Hassi R’mel avec des productions sans cesse en baisse des états éruptifs des puits. Exemple : Hassi R’mel est passé par 3 étapes de boosting pour pouvoir exploiter les usines en place, compte tenu de la baisse de pression. Un point que relèvera également l’expert Ali kefaifi. «Il y a eu absence de découvertes majeures d’hydrocarbures du type Hassi Messaoud, Hassi R’mel, Berkine, etc.).

Aussi, depuis 2000, pas de renouvellement des réserves, alors que depuis 2007, on assiste à la baisse inexorable de la production pétrolière.» M. Kefaifi avertit d’ailleurs quant aux risques de chute drastique des exportations, voire leur arrêt. «Une analyse économique aisée, avec une courbe de production assimilée à la courbe logistique  et une croissance de la demande de carburants dépassant 8% , montre que vers 2022-2023 la production pétrolière sera égale à la consommation domestique d’où zéro exportation pétrolière», prévient-il.

Et voilà qu’aujourd’hui, avec l’arrivée de Ould Kaddour, l’on tente d’anticiper sur l’asphyxie et la mort des gisements,  et ce, en leur ôtant la possibilité de maintien de vie à travers la décompression des gaz. Le P-DG a d’ailleurs annoncé l’arrêt de la recompression des gaz des champs de Hassi Messaoud et de Rhourde El Baguel pour maintenir la pression, réinjecter le gaz dans le circuit de gaz de vente et satisfaire ainsi les volumes contractuels manquants. Mais avec l’augmentation des besoins au plan interne, le défi semble difficile à relever.

Surtout que l’Algérie a subi ces dernières années une chute graduelle de la production aussi bien en gaz qu’en pétrole. Un point que nous rappellera M. Zouioueche, pour qui les dernières déclarations de Ould Kaddour ne font que confirmer le constat selon lequel la bureaucratie avait pris le pas sur l’esprit de challenge qui caractérise toute société dynamique.

«Tous les projets ont subi des retards de réalisation très préjudiciables à l’économie de ces projets. Ainsi, les trois projets gaz en partenariat au Sud-Ouest ne sont toujours pas en production après plus de 10 ans», notera M. Zouioueche, soulignant dans le même sillage que le fonctionnement des installations laisse à désirer.

«Malgré une capacité de raffinage installée supérieure aux besoins du pays en produits raffinés, nous sommes contraints d’importer une partie de ces besoins», relèvera-t-il. Et de poursuivre : «Le paramètre à notre disposition pour influer sur nos recettes est le paramètre ‘coût’, que nous ne maîtrisons pas en temps réel par absence de comptabilité analytique.»

S’adapter au paysage énergétique mondial

La société devrait en effet s’adapter au nouveau paysage énergétique mondial qui sera caractérisé, de l’avis de Ali Kefaifi par plusieurs points. Ces éléments nouveaux, qui viendront chambouler la scène énergétique, se traduiraient, pour notre expert, par la fin du monopole du pétrole comme carburant dans les transports, puisqu’on annonce dès 2019  la première production des produits pétroliers et de l’éthylène/propylène par Nano catalyse à partir du gaz naturel, la fin des moteurs essence/diesel (entre 2025 et 2035), la mort et la fin de l’OPEP (avant 2025), la suprématie des véhicules électriques avec un coût compétitif de 60 % (entre 2025 et 2030) et la primauté économique de la génération électrique à partir du solaire.